001 | HR.Square | februari 2020DossierTalentmanagement kritisch herbekekenLesley Vanleke (TalentLogiQs)“Toekomstgericht talentmanagement is integratie”Auteur
Timothy Vermeir
Talentmanagement 4.0 verschilt van het traditionele talentmanagement en biedt voordelen voor medewerker en organisatie. De uitdaging is de geslaagde integratie van twee perspectieven, dat van het individu en dat van de organisatie.
“Toekomstgericht talentmanagement is enerzijds aangepast aan de digitale realiteit waarmee de meeste organisaties moeten omgaan, maar anderzijds ook aan de behoeften en de verwachtingen van de moderne medewerker. De integratie van die twee zaken noem ik toekomstbestendig talentmanagement”, aldus Lesley Vanleke, medeoprichtster van TalentLogiQs.
Talent en loopbaanTalentmanagement, stelt Vanleke, is nauw verbonden met de loopbanen van medewerkers. Nochtans blijkt – in de praktijk, maar ook in de literatuur – dat die twee uit elkaar zijn gegroeid. In bedrijven zijn de personen die de loopbaangesprekken voeren anderen dan degenen die zich met talentmanagement bezighouden.

“Voor een organisatie is talentmanagement een strategische oefening. Het gaat over hoe men zorgt voor continuïteit in de organisatie, de juiste mensen aantrekken, hen ontwikkelen op een bepaalde manier hen zo inzetten dat de organisatie goed presteert”, vertelt ze. “Vanuit het individueel perspectief is het echter geen strategisch, maar een psychologisch verhaal. Het gaat over 'mijn geluk', veeleer dan over de continuïteit van de organisatie.
“Vanuit het individueel perspectief is talentmanagement geen strategisch, maar een psychologisch verhaal.”Ook aan de orde komt de vraag wie er eigenaar is van de loopbaan. In de loopbaanliteratuur ligt veel nadruk op zelfsturing: hoe kan het individu zelf aan het stuur van de loopbaan gaan zitten? In organisaties, merk ik, bewijst men vaak lippendienst aan dat idee. Ik hoor heel veel HR-verantwoordelijken wel zeggen dat mensen dit moeten doen, maar wanneer medewerkers het proberen, blijkt dat hun leidinggevende mobiliteit als verraad beschouwt, bijvoorbeeld, of dat job crafting moeilijk is, omdat het niet past in de functieclassificatie. Daarnaast gebeurt het ook dat het management nauwgezet een volgende stap in de loopbaan van een medewerker heeft uitgezet en voorbereid, maar dat het eigenlijk helemaal niet de ambitie is van die medewerker.”

De verschillende perspectieven zijn ook op andere terreinen merkbaar, geeft Vanleke nog aan. Zo betekent mobiliteit voor een organisatie toch vooral interne mobiliteit, terwijl voor medewerkers uitdagingen bij andere organisaties voor het grijpen liggen. Of nog: een organisatie brengt graag een coherent verhaal en formaliseert daarom het beleid. Zelfsturende medewerkers hebben echter geen behoefte aan structuren en regeltjes, want zij praten wel met wie hun loopbaan kan vooruithelpen.
Lesley Vanleke (TalentLogiQs)
“Ik denk dat de uitdaging voor HR twee kanten heeft. Enerzijds: hoe kunnen we de medewerkers ondersteunen om antwoorden te vinden op de voorliggende vragen, nu we loopbanen niet meer kunnen plannen, maar alleen nog kunnen faciliteren? Anderzijds moeten we ook een zicht houden op al die medewerkers en hun loopbanen.”
© Hendrik De Schrijver
Talentmanagement 4.0“Het is duidelijk waar de spanningsvelden zich bevinden. Ik denk dat de uitdaging voor toekomstbestendig talentmanagement zal liggen in de geslaagde integratie van het perspectief van het individu en dat van de organisatie”, zegt Vanleke. Talentmanagement 4.0 – de inspiratie voor de naam komt van Industrie 4.0 – heeft enkele duidelijke contouren.

Ten eerste is het gericht op het individu, met subjectief loopbaansucces als doelstelling. Niet alle medewerkers zijn immers op dezelfde manier met hun loopbaan bezig. Terwijl de ene groep erg bewust en actief bezig is zijn carrière vorm te geven, is er een andere die – bewust of onbewust – veronderstelt dat de organisatie daarvoor wel zal zorgen. Vanleke: “Bij de eerste groep moet HR heel erg de vinger aan de pols houden om te weten wat de personen eigenlijk willen. In steeds vlakker wordende organisaties is het bovendien moeilijker om medewerkers die gedreven zijn door hiërarchische groei te behouden. Van de tweede groep weet u dat ze in de problemen zullen komen als hun functie over een aantal jaren veranderd is of misschien zelfs niet meer bestaat. Er zijn uitdagingen op het vlak van inzetbaarheid, maar ook op lange termijn met betrekking tot welzijn.”
De oplossing? Ontdekken wat voor elke medewerker 'succes' betekent: wat maakt de medewerker gelukkig, waar liggen zijn of haar talenten?

Vanleke: “Ik denk dat de uitdaging voor HR twee kanten heeft. Enerzijds: hoe kunnen we de medewerkers ondersteunen om antwoorden te vinden op de voorliggende vragen, nu we loopbanen niet meer kunnen plannen, maar alleen nog kunnen faciliteren? Anderzijds moeten we ook een zicht houden op al die medewerkers en hun loopbanen. Daar zal technologie een belangrijke rol spelen.”
MetavaardighedenNaast gericht op het individu, zal talentmanagement ook ontwikkelingsgericht moeten zijn, vervolgt Vanleke. Maar in plaats van de technische competenties aan te leren die men de komende vijf jaar zal gebruiken op het werk – hoe langer hoe meer een onmogelijke taak – komt het erop aan te focussen op de ‘meta-skills’ die het continu leren en navigeren blijven mogelijk maken. Lesley Vanleke somt er vier op die van cruciaal belang zijn.

• Doelgerichtheid: een duidelijke visie op de eigen loopbaan, weten welke de eigen loopbaanwaarden zijn. Als kapitein het schip sturen, in plaats van zeilen waar de wind u brengt.
• Aanpassingsvermogen: in staat zijn over het muurtje te kijken, goed te netwerken. Personen met voldoende aanpassingsvermogen kunnen uit de eigen comfortzone stappen.
• Pro-activiteit: zorgen voor de eigen visibiliteit, de marketing en sales van het eigen profiel. Deze medewerkers durven het gesprek met de leidinggevende aangaan over hun loopbaan.
• Fysieke mobiliteit: durven springen als de juiste opportuniteit zich aanbiedt, angst en onzekerheid overwinnen. Wie deze vaardigheid mist, blijft gefrustreerd zitten.

“Deze loopbaanvaardigheden zijn ontwikkelbaar, dat is het goede nieuws”, stelt Lesley Vanleke gerust. “Ze zijn ook een voorspeller van heel veel goede zaken, zowel voor het individu als voor de organisatie. Medewerkers die deze loopbaanvaardigheden bezitten, ervaren veel meer subjectief loopbaansucces en zijn dus veel gelukkiger in hun werk. Maar we zien ook dat zij meer objectief loopbaansucces kennen. Organisaties pikken net die medewerkers eruit om te promoveren, om hen meer budgetverantwoordelijkheid te geven, om hen meer mensen te laten aansturen... Deze personen beschikken over een buffer tegen burn-out, want wanneer zij in een situatie terechtkomen waarin ze voelen dat ze hun energie aan het verliezen zijn, doen zij wat nodig is. Zij blijven niet in een als toxisch ervaren context zitten.”
Evidence-basedLesley Vanleke beklemtoont het belang van een evidence-based aanpak voor talentmanagement. Immers, zo argumenteert ze, bij talentmanagement nemen managers een beslissing over medewerkers en hun loopbaan, met het risico dat die beslissingen te veel op intuïtie, buikgevoel of subjectiviteit gebaseerd zijn. “Als u geen evidence-based aanpak hebt, is het voor managers veel gemakkelijker om vooral het kortetermijnbelang van hun afdeling veilig te stellen in plaats van een discussie te voeren met het oog op de lange termijn voor de organisatie.” Maar het is ook een manier om favoritisme te vermijden, om zichtbaarheid te geven aan medewerkers die niet op het hoofdkantoor werken, om hardnekkige vooroordelen te counteren. “Werk met gevalideerde schalen”, geeft Vanleke mee. “Probeer in uw talentmanagement zaken te meten. Als u de metingen kan koppelen aan KPI's, dan kan de kwaliteit van de beslissingen in een talent review meeting omhoog.”“Pas als medewerkers de organisatie verlaten om de verkeerde redenen, is het niet goed.”Ook technologie is vandaag belangrijk om medewerkers en acties in het kader van talentmanagement op te volgen. Het aanbod van digitaal geïntegreerde HR-oplossingen is in België alleen al enorm groot. IT is zo krachtig dat je vandaag voor elk individu kenmerken kan meten en opslaan.

Dankzij een evidence-based aanpak en het inzetten van technologie, kan talentmanagement niet alleen impact hebben, maar die ook tonen. Zo kan u aantonen dat inzetten op loopbaanvaardigheden niet noodzakelijk betekent dat werknemers de organisatie zullen verlaten, maar wel dat zij die toch elders een nieuwe uitdaging aangaan, dat doen om de juiste redenen. “Pas als medewerkers de organisatie verlaten om de verkeerde redenen, is het niet goed”, besluit Vanleke.
Essentie

• Toekomstgericht talentmanagement integreert het talentperspectief van de organisatie en het loopbaanperspectief van de medewerker.
• De vier loopbaanvaardigheden voor medewerkers – doelgerichtheid, aanpassingsvermogen, proactiviteit en fysieke mobiliteit – stellen hen in staat beter te navigeren, maar zijn ook een voorspeller van beter welzijn en objectief loopbaansucces.
• Belangrijk is dat talentmanagement gebeurt op basis van wetenschappelijke inzichten en ondersteund door relevante technologie.